#106 – Diagnostisert av Tor Åge Eikerapen

Første episode som relaterer seg til arbeids- og organisasjonspsykologi her på SinnSyn. Tor Åge Eikerapen er spesialist i organisasjonspsykologi, og han avslører at Sondre Liverød er en litt vanskelig arbeidstaker. Sondre mener at klinikk for psykisk helse blir kvelt av byråkrater med OCD.

Ansatte som ikke involveres i bedriftens avgjørelser, føler seg ofte oversett. Det kan føre til lav arbeidsmoral, lite motivasjon og usikkerhet, hvorpå arbeidstakerne raskt rammes av stress, angst og utbrenthet. I denne episoden snakker jeg med en organisasjonspsykolog som i løpet av dagen diagnostiserer meg som en kritisk, gretten og vanskelig arbeidstaker. Jeg har angivelig store problemer med endringer og fungerer som en slags stein i skoen til mine ledere ved Sørlandet Sykehus. I denne episoden ble jeg pasienten og den organisasjonspsykologiske terapeuten er Tor Åge Eikerapen. 

Dette er andre del av fagdagen jeg arrangerte ved min egen arbeidsplass, altså Distriktspsykiatrisk senter Solvang ved Sørlandet Sykehus, Kristiansand. Før lunsj snakket jeg med filosofiprofessor Ole Martin Moen og psykiater Terje Tesen om psykedeliske stoffer. Etter lunsj hadde jeg invitert en venn og kollega som heter Tor Åge Eikerapen. Han hold et fantastisk innlegg om endring i bedrifter og hvordan de påvirker personalet. Han er en mye brukt foredragsholder, og det er forståelig. Han er en energibunt med evnen til å formidle psykologi på en underholdene, humoristisk og faglig solid måte. Han driver også en podcast som heter lederpodden hvor han intervjuer fremtredende ledere. Jeg var ikke klar over at han kom til å kjøre meg fast på min egen motvilje mot endring på egen arbeidplass, men det var på en fin, forholdsvis vennskapelig og morsom måte. Jeg kan ikke spille av foredraget til Tor Åge, da det tilhører ham og hans firma som heter Eikerapen og Skagestad. Jeg har imidlertid fått lov til å spille av den samtalen vi hadde etter foredraget. Her snakker jeg med Tor Åge og en kollega som heter Fredrik Mikkelsen. Fredrik er psykologspesialist og psykoanalytiker eller psykodynamiker på sin hals. Både han og jeg er nok over middels misfornøyde med det skjemavelde som regjerer på poliklinikken i psykisk helsevern, 2. linjetnesten. Ofte føler vi at nye prosedyrer og pålegg blir tredd ned over hodet på oss og hindrer det arbeidet vi er satt til å gjøre. Min opplevelse er at jeg stadig får flere prosedyrer å følge , og at de som kontinuerlig lager nye prosedyrer forsøker å programmere meg, på samme måte som man programmerer en robot, men jeg er INGEN robot, og jeg blir fornærmet når systemet behandler meg som en. Tidvis må jeg være med i ledermøter på jobb, og jeg får litt høy puls av denne typen møter, som regel fordi jeg blir provosert. Min opplevelse av ledelsen ved klinikk for psykisk helse, ledelsen ved sykehuset og videre opp til Bent Høye, er at disse folka utgjør et konglomeratet av byråkrater og regelryttere som sammen har skapt et helt system som rett og slett lider av OCD.

Systemet har OCD

OCD eller tvangslidelse er jo en psykisk sykdom, og jeg mener at systemet jeg jobber for kvalifiserer for denne diagnosen, noe som selvfølgelig går ut over meg og mine kollegaer. Spesielt er det stadig mer omseggripende tvangshandlinger som preger systemet. Hvert gang det skjer en liten glipp, lager systemet nye prosedyrer som alle skal følge for å unngå at det skal skje noe galt igjen. Mengden prosedyrer og krav øker for hver dag, og systemet vil at alt skal bli så effektivt som mulig, og de tror at det målet oppnås ved å detaljstyre arbeidstakerne. Det som i realiteten skjer er at vi som jobber klinisk ikke har tid til å bli kjent med de menneskene vi skal møte fordi vi er pålagt å stille hundrevis av spørsmål, fylle ut skjemaer, dokumentere at vi har stilt de rette spørsmålene, og deretter lage behandlingsplaner, sørge for å informere samarbeidspartnere, utnevn en koordinator som skal påse at alle prosedyreren opprettholdes, fullføres og dokumenteres etter standarden som stå i EKWeb. Systemet er livredd for feil, og enhver hendelse som ikke er etter boka må elimineres med kontroll og enda flere prosedyrer og pålegg. Dette ligner beskrivelsen av tvangshandlinger slik de beskrives på ANANKe sin hjemmesider. Der står det: «Tvangshandlinger er noe man gjør for å dempe ubehaget ved tvangstankene eller for sikre at de negative hendelsene disse omhandler ikke inntreffer. De vanligste tvangshandlingene er overdreven vasking eller sjekking. Andre har tvangshandlinger knyttet til overdreven orden, symmetri eller gjentakelse. Det er også vanlig og gjentatte ganger be om forsikringer eller betryggelser fra andre personer.» Når behandlingen er sentrert rundt en betydningsfull relasjon mellom to mennesker, slik den ofte er i psykiske helsevern, vil rigide regimer kvele et godt terapeutisk klima. Jeg kan også innbilde meg at systemet lider av ortoreksi, altså «riktig vekst». Det vil si at man er så opptatt av at alt er korrekt, effektivt og plettfritt at man ikke klarer å kjenne på en eneste spontan følelse for livet. Folk med ortoreksi er så opptatt av at alt skal være perfekt at de mister enhver glede ved livet. Plikt og orden overskygger glede, spontanitet, nysgjerrighet, åpenhet for nye ting og velbehag. Jeg opplever at jeg jobber i et sykt system, og det er litt som å ha syke foreldre. Jeg opplever meg selv som en nærmeste pårørende til et byråkratisk systems som detaljstyrer sine ansatte på en måte man kjenner igjen fra mennesker med OCD som febrilsk forsøker å kontrollere alt og alle rundt seg. 

Jeg mener jeg har god grunn til å reagere på pakkeforløpene og andre feilslåtte målinger av kvalitet og effektivitet i psykisk helsevern, mens Tor Åge mener at jeg er konservativ, negativ og lite villig til å åpne meg for endringer i egen arbeidssituasjon. Jeg er uenig. For at vi skal akseptere systemets desperate behov for kontroll, forsøker det å lure oss ved hjelp av utspekulert retorikk og ulike varianter av motivasjonsforedrag.

I lydfilen over kan du høre vår korte debrief etter foredraget med Tor Åge Eikerapen. Selv er jeg ingen arbeids- og organisasjonspsykolog, men jeg har fått med meg litt innenfor dette feltet fra universitetet og en viss interesse for samfunnspolitikk og ikke minst omorganiseringer og nye reformer innenfor egen arbeidsplass. Jeg avsluttet dagens episode med noen innspill fra klassisk organisasjonspsykologi, og selvfølgelig hadde jeg noen flere spark til dagens helsevesen. Dette blir på ingen måte en kvalifisert oppsummering av feltet, men snarere noen av de mest overordne trekkene og tankene innenfor organisasjonspsykologiens verden.

Omorganisering og arbeidsgrupper

De fleste arbeidstakere har i en eller annen sammenheng vært med i en arbeidsgruppe, og man finner slike i nesten alle organisasjoner. Ifølge Sundstrøm et al. (2000) er en arbeisgruppe definert som ”en gruppe av individer som er gjensidig avhengige av hverandre og som har felles mål for organisasjonen”. Historisk sett fikk denne gruppetypen gjennomslag i 70-årene da General Motors og Volvo fikk øyne opp for de mange fordelene forbundet med å la samtlige ansatte få en mer aktiv deltakelse i bedrifter. Det betydde kort og godt at man fikk mer innflytelse og stemmerett på gulvet. Man var ikke bare en arbeidsmaur, men en som ble sett og regnet med i hele bedriftens anliggende. Denne åpenheten for det som ble kalt ”total quality management” oppstod etter at mange akademikere i 60-årene kritiserte organisasjonene for å være for mekaniske, autoritative og etterlyste mer inkludering av medarbeiderne. I 80-årene utviklet bedriftene denne ideen ytterligere, og det ble på sett og vis oppstarten for nye undergrupper (Sundstrøm et al., 2000). Det som først og fremst kjennetegnet disse gruppene, var full frihet og muligheten til å arbeide i eget tempo. Det ble en arbeidsplass tilrettelagt for individuelle behov og arbeidstakerne fikk plutselig en innflytelse på sin arbeidsdag.

La oss tenke oss at en slik gruppe blir omorganisert grunnet endringer i organiasjonen, og at ledelsen ikke tar de ulike undergruppene med i beslutningen. Plutselig rokkes det ved arbeidstakernes innflytelse, og kanskje er det en variant av dette jeg selv opplever på min egen arbeidsplass. Jeg tilhører en gruppe på 5 terapeuter som har fått lov til å organisere vårt behandlingsopplegg uten alt for mye styring utenfra. I stadig større grad opplever vi at ledelsen kommer inn og krever at vi bruker tid og ressurser på ting vi selv opplever er unødvendig. 

Ledelsen mener at dette er kvalitetssikring og noe vi må finne oss i fordi det også er et krav fra brukerne. Vi opplever at den tiden vi må bruke på prosedyrer og journalføring for å tilfredsstille systemet, ikke på noen måte gagner brukerne, men snarere binder opp vår tid i meningsløst kontorarbeid, noe som gir oss mindre tid sammen med pasienter i aktiv behandling. Fra et organisasjonspsykologisk perspektiv kan man tenke seg at mer «styring ovenfra» blir en kilde til stress hos oss som jobber på gulvet, og muligens er det med på å skade arbeidsmoralen.

La oss se på to paradigmer som har formet organisasjoner frem til i dag; økonomiske og psykologiske. I det førstnevnte paradigme vil vi se nærmere på Harvard Taylors doktriner og i sistnevnte paradigmet rettes fokuset på Hugo Munsterberg.

Taylorisme – Den beste måten?

Den bedrift- og ledelsesteorien som kalles taylorisme, blir ofte omtalt som teorien om vitenskapelig ledelse. Den er utviklet av Frederick Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Teorien revolusjonerte industrien og har hatt stor betydning i studiet av organisasjonsatferd den dag i dag. I 1878 hadde han nettopp blitt tatt opp som student ved Harvard University, og samtidig ble han ansatt som ufaglært arbeider hos Midvale Steel Company i en alder av 22 år. Seks år senere hadde han avansert til stillingen som sjefsingeniør. Under disse årene hadde han dannet seg en del inntrykk i forhold til bedriftsvirksomhet og organisasjonseffektivitet. Han utviklet dernest en teori som blant annet forkastet ideen om at arbeidere burde lære seg jobben gjennom erfaring, uformell opplæring og selvinnsikt. Han mente snarere at mennesker skulle få dirkete og skreddersydd opplæring, og selve kjernen i hans tanker handlet om mer ”overstyring” og mindre tiltro og ansvar til arbeidstakeren. Han mente at det var en leders oppgave å bidra til utvikling hos sine ansatte, og på den måten finne den beste måten å få gjort enhver jobb på (Haslam, 2004). Denne doktrinen ble utgitt i papirform (Principles of scientific management) og besto av fire punkter eller oppgaver som enhver leder burde rette seg etter:

(1)   etablering av tommelfingerregler for hver oppgave og deloppgave til arbeiderne

(2)   vitenskapelig utvelgelse og opplæring av arbeideren

(3)   lederen burde samarbeide best mulig med arbeiderne for å sikre seg at alle jobbene ble gjort

(4)   ledelsen tar over jobbene de er bedre egnet for enn arbeiderne

Det er tydelig at Taylor mislikte å sløse med menneskelig og økonomisk kapital. Han mente at denne sløsingen kunne unngås ved at de rette personene ble utvalgt til de spesifikke jobbene. Dessuten var han kritisk til belønningssystemene som eksisterte på denne tiden. Han argumenterte for at arbeidstakerne forstod at dersom de høynet sin innsats for å tilegne seg en ekstra belønning, ville arbeidsgiver oppdage at høyere effektivitet var en mulighet, og dermed høyne sitt krav til arbeiderne. Taylor påpekte at arbeiderne ikke ønsket å ”ødelegge akkorden” ved å arbeide mer, da de forstod at det generelle arbeidskravet kom til å stige på den måten. Han argumentere snarere for at et slikt belønningssystem førte til at arbeiderne minsket sin jobbinnsats. En måte å unngå sløsing av menneskelig kapital på, var ved å ”individualisere arbeiderne” og innføre en direkte kommunikasjon med hver enkelt. Slik unngår man en gruppementalitet ”mot ledelsen”, og i dagens moralkodeks og forståelse av arbeidslivet, vil man mene at en slik tayloristisk metode utnytter arbeidstakeren på det groveste. Taylor mislikte selvfølgelig også fagforeninger, og tidvis omtalte han dem som tåpelige grupperinger som ødela arbeidsmoralen hos de ansatte. Vi kan dermed konkludere med at Taylor var opptatt av optimalisering av arbeiderne og unngåelse av ressurssløsing, og dette gikk selvfølgelig ut over arbeidernes helse- og rettigheter. I kjølevannet av taylorismen oppstår en ny retning som ble kalt det psykologiske paradigme. Her kan man tenke seg at menneskets velbefinnende og autonomi blir satt på plakaten, men så vel er det dessverre ikke.

Det psykologiske paradigmet

I det psykologiske paradigmet finner vi Hugo Munsterberg som delte den samme grunntanken som Taylor, nemlig å finne den beste måten å få en jobb utført på. Det som skilte han fra taylorismen var seleksjon ved bruk av verktøy. Hans idé var at gode arbeidstakere kan selekteres til passende oppgaver ved hjelp av psykologiske tester og vurderingsverktøy. Dermed måtte man utvikle presise jobbanalyser og identifisere de viktigste psykologiske egenskapene for jobbutførelse (Haslam, 2004). Dessuten måtte det utvikles reliable måleinstrumenter som kunne brukes på potensielle arbeidere. Når det gjaldt betydningen av arbeidsgrupper (altså interne sammenslutninger som skapte et sterke bånd mellom arbeidstakerne), mente Taylor at disse var til hindre for effektiv arbeisutførelse. Her skiller Munsterberg seg ut siden han bemerket seg at arbeidsgrupper bidro i positiv retning fordi det oppstod solidaritet og trygghet hos arbeiderne.  

Det jeg har snakket om hittil er to av de mest kjente paradigmene innenfor organisasjonspsykologi. Begge deler handler om å effektivisere eller forstå arbeidsgrupper. Frederick Winslow Taylor anså disse gruppene som hindringer for effektiv utførelse av arbeidet, mens Hugo Munsterberg bemerket seg positive egenskaper hos slike grupper. 

Et annet poeng handler om at arbeidsmiljøer som ledes av folk som prioriterer og fokuserer på effektivitet kan skape en del stress hos de ansatte. 

Ifølge Walter B. Cannon (1929) kan krefter i miljøet rundt individet føre til sykdom. Han studerte effekten av stress hos dyr og mennesker og der tilhørende reaksjonene (fight or flight). Det viser seg i hans studier, og mange andre lignende studier, at både mennesker og dyr enten velge å stå imot en vanskelig situasjon eller prøve å trekke seg unna. Cannon observerte at hos mennesker som opplever kulde, oksygenmangel eller emosjonell opphisselse, forekommer det fysiolgiske forandringer som blant annet utskillelse av større mengder adrenalin. Noen mener sågar at de fleste mennesker indirekte dør av adrenalinoverdose. Det betyr at mennesket lever på en slik måte at de alltid er litt stresset eller har erfaringer som gjør at individet lever med en viss grad av alarmberedskap (angst) store deler av døgnet. Dette kan gi seg utslag i psykologisk ubehag og som også har stor innflytelse på somatisk helse. Vi kan dø av hjerteinnfarkt, men den bakenforliggende årsaken kan være et liv preget av stress og angst som gradvis har overbelastet hele kroppen. Det er disse forandringene i det endokrine systemet og alle andre faktorer som befinner seg i grensesjiktet mellom levesett (miljø) fysisk og psykisk helse som er avgjørende i forståelsen av individ og arbeidsmiljø. Cannon er på sett og vis en forløper til den innsikten vi i dag har om individuelt stress og miljøfaktorer. Hans fokus har vært stress, og gjennom sine studier anerkjenner og belyser han betydningen av arbeidsmiljøet og individuelle sårbarhetsfaktorer som altså representerer en viktig forløper til det vi i dag vet om stress og miljø.   I 1946 hadde Hans Selye beskrevet tre stadier som kjennetegner et stressfylt individ (Cannon, W. B., 1929, I: Arnold et al., 2005):

(1)   alarmstadiet – individets forsvarsmekanismer aktiveres

(2)   motstandsstadiet – individet prøver å stå imot eller tilpasse seg situasjonen

(3)   utmattelse – dersom individets forsvarsmekanismer ikke klarte å stå imot den stressfylte situasjonen blir det gradvis utmattet og kollapser

I dag har man utviklet mere komplette teorier omkring stressfenomenet som vektlegger betydningen av det miljøet person er en del av. Dermed kan to personer være på samme sted og oppleve stress forskjellig.

Stress er en lidelse som berører mange. Ifølge en undersøkelse utført av MMI for Arbeidstilsynet i 2002 kom det frem at en million norske arbeidstakere opplevde helseplager grunnet stresset på jobben. Direktøren for Arbeidstilsynet, Ivar Leverass, mente at dårlig organisering og tilrettelegging av arbeidet kunne være mulige forklaringer på det høye tallet. Organisasjonspsykologen Astrid M. Richardsen ved Handelshøyskolen BI, mener at norske organisasjoner har mye å hente ved å fokusere mer på det positive som funker enn det som ikke funker. Hun nevner blant annet autonomi som en suksessfaktor for å få engasjerte medarbeidere. I en undersøkelse fant man ut at den oppfattede frihetsfølelsen i en gruppeoppgave var positivt relatert til økt motivasjon hos gruppemedlemmene, og de følte seg mer tilpass med de andre i gruppen, noe som igjen dempet eventuelt stress. Gruppeautonomien førte altså til at kvaliteten på den sosiale relasjonen medlemmene imellom ble positivt påvirket (Mierlo & Rutte, 2001).

Ikke-delaktighet og stress

I psykisk helsevern opplever stadig flere å bli detaljstyrt på en måte som underminerer klinikerne frihet. Ny regler, normer og prosedyrer blir sjelden diskutert med de ansatte. Dette er krav som kommer fra høyeste hold, Bent Høie, og det er ikke noe vi kan diskutere, men vi må finne ut hvordan det kan implementeres på best mulig måte. 

Ifølge artikkelen ”Non-participatory intervention in a traditional participatory organization” av Thomas Jønsson og Hans J. Jeppesen kommer det frem at involvering av ansatte i avgjørelser fører til at arbeidstakerne stimuleres til å ta del i de nye forandringene. Selve studiet tok for seg en produksjonsbedrift med 480 ansatte. Bedriften foretok en del endringer og hyrte inn eksterne konsulenter som skulle observere de ansatte i arbeid. De ansatte ble oppfordret til å være med på høringer med konsulentene og ledelsen. De involverte ikke de ansatte i sterk grad, men la mer vekt på de eksterne konsulentenes observasjoner. Det ble installert nye maskiner som skulle effektivisere produksjonen. Men maskinene ble plassert langt unna hverandre slik at de ansatte hadde vansker med å forutse produksjonskravene. Dette førte til sløsing av tid og en del misnøye som bredte seg blant de ansatte. Tidligere hadde de løst problemer med en gang de oppsto, men nå måtte en leder tilkalles som skulle avgjøre en handlingsplan. Videre kom det frem av undersøkelsen at de tidligere hadde påvirkning på jobben og hadde følt seg mer forpliktet. Siden en leder måtte tilkalles hver gang et problem oppstod, følte mange at de hadde mindre autoritet. Spørsmålet er hvorfor aktiv deltakelse er viktig for de ansatte?

En mulig forklaring kan være at når de ansatte opplever å bli inkludert i ledelsens avgjørelser, kan dette føre til en følelse av tilfredshet og betydning. Det å ha muligheten til å påvirke sitt miljø, kan assosieres med selvtillit, frihet og indre motivasjon (Gagnè & Deci, 2005, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ashforth og Saks fant ut at høy grad av personlig kontroll etter fire måneder i jobben, var assosiert med høyere selvtillit, følelse av makt og sterkere engasjement i et oppfølgingsstudie seks måneder senere (Ashforth & Saks, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ryan og Deci er av samme formening når de hevder at frihetsbehovet, kompetanse og en følelse av inkludering er universelle menneskelige behov som er nødvendige for vekst (Deci & Ryan, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009).

Når vi vet at slike behov er nødvendige for mennesker, så er det kanskje ikke så underlig at overordendes arroganse kan føre til komplikasjoner hos ansatte i organisasjonen. Frederick Taylors doktriner var basert på å utnytte alt av potensialet hos en arbeider, og nærværet av en leder skulle føre til at jobben ble utført på en gunstig måte. Følelsen av å være overvåket, mistrodd og uten selvstendig ansvar synes nærliggende for ansatte i et slikt system. Man kan også stille spørsmålstegn ved hvorvidt det er effektiv ressursbruk å belage seg på at lederen må tilkalles hver eneste gang et problem oppstår. Hvis arbeideren har kompetanse til å løse saken på egenhånd, er det sannsynligvis både sløseri av tid og undergravelese av arbeidernes kompetanse å vente på at lederen skal komme. Dette var tilfellet i Jønsson og Jeppesens undersøkelse. De ansatte følte seg maktesløse og følte at deres kompetanse ikke ble tatt på alvor eller verdsatt.

Taylor mente dessuten at ledelsen burde ta over de oppgavene som var egnet for dem. Dette skjedde i den nevnte undersøkelsen, men selve implementeringen ble feilslått. Det er mulig at en dialog med de ansatte hadde fått frem innspill som kunne ført til en bedre avgjørelse. Vi har også lest at Munsterberg, i motsetning til Taylor, mente at grupper hadde mange positive egenskaper som ved klokt og inkluderende lederskap kunne kanaliseres på en måte som borget for suksess for organisasjonen. 

Ansatte som ikke blir tatt med i avgjørelser og får prakket på seg nye regler, intervensjoner og utstyr kan oppleve dette tyngende. Mange kan føle seg ekskludert og dermed miste motivasjon og arbeidsglede. Neste skritt er emosjonelle plager som avstedkommer stress og en gradvis belastning som fører til sykemelding. MMI`s undersøkelse har vist oss at mange nordmenn er helseplagede grunnet stress. Dermed bør organisasjoner ta dette på alvor og inkludere alle leddene i saker som angår organisasjonen som et hele. Hvis dette gjennomføres på en ryddig og god måte, kan det hende at stressnivået synker hos de ansatte.

Tor Åge er psykolog, men han har ikke jobbet i spesialisthelsetjenesten de siste årene. Selv om han mener at Fredrik Mikkelsen og meg selv virker i overkant kritiske til vårt eget system, mener jeg vi kan forsvare denne holdningen uten å klassifiseres som to misfornøyde sutrekopper. Klinikken vil måle, telle, kvantifisere, skjematisere og standardisere et felt som handler om menneskets indre liv. Psykologi er et felt som i all hovedsak forholder seg til de subjektive sidene ved det å være menneske, og dette kan man ikke underlegge kvalitetssikring og kontroll basert på kvantitative metoder uten å skade klinisk praksis. Vi som jobber med pasienter ser at utviklingen har ødeleggende effekt på den jobben vi skal gjøre, men systemet forsøker å løse stadig nye problemer med mer av det som ødelegger. Jeg tror det var ved en klinikk i USA man forsøkte å motsette seg denne tendensen ved pålegge alle beslutningstakere og ansatte på ledernivå å jobbe 20 % på «gulvet». I psykisk helse vil det bety at ledelsen var pålagt å jobbe klinisk, i direkte kontakt med pasienter, en dag i uken. Det tror jeg hadde vært en glimrende idé og et særdeles godt tiltak. Jeg skulle ønske at Bent Høie plukket opp denne ideen før byråkratiet og omfattende kontrollsystemer spiser oss opp. 

Det var det den surmaga psykologen, som er meg, hadde å si i denne omgang. Håper du følger med i neste episode. Hvis alt går som planlagt, blir det en episode hvor jeg personlighetstester min egen sjef som et slags underholdningsinnslag i forkant ev et julebord med jobben. Kanskje ikke helt etisk riktig eller spesielt hensynsfullt av meg å underlegge min egen sjef en personlighetstest og gi ham tilbakemelding for åpen scene, men det har jeg gjort likevel. Ellers vil jeg nevne at siste segment i denne episoden er forankret i litteraturen på området. Kildne finner du i shownotes. Følg med i neste episode og på gjenhør. 

 

Kilder

Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C. & Brunes, B. (2005). Work psychology. Understanding human behaviour in the workplace. 4. utgave. Pearson Education Limited.

Edinburgh Gate, England Farbrot, A. (2009). På sporet av økt arbeidsglede. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2009/august/226145

Grønli, K. S. (2002). Ein million sjuke av jobbstress i år. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2002/oktober/1035286815.96

Haslam, S.A. (2004). Psychology in Organizations. The Social Identity Approach. 2nd ed. Sage Publ., kap. 1 og 2; pp. 1-39

Van Mierlo, H. & Rutte, C.G. (2001). Autonomous teamwork and psychological well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (3), 291-301

Jønsson, T. & Jeppesen, H.J. (2009) Non-Participative Interventions in a Traditional Participative Organization, Journal of Economic Psychology/Wirtschaftspsychologie, Vol 11, Issue 4, pp. 88-98

Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T. & Richards, H. (2000). Work Groups: From the Hawthorne Studies to Work Teams of the 1990s and Beyond. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4 (1), 44-67

Sondre Risholm Liverød er psykolog og spesialist i klinisk voksenpsykologi. Han jobber som terapeut og teamleder ved en poliklinikk for gruppepsykoterapi ved Sørlandet sykehus i Kristiansand. Han driver nettmagasinene WebPsykologen.no og Psykolog.com, som sikter på å formidle psykologi på en anvendelig måte gjennom artikler og videoforedrag. Han underviser i utviklingspsykologi ved Universitetet i Agder. I 2016 ga han ut boken «Selvfølelsens psykologi», og i 2017 kom boken «Jeg, meg selv og selvbildet». I 2018 ble «Psykologens journal» publisert på Cappelen Damm. Denne boken beskriver psykologens møte med livets store spørsmål. I regi av WebPsykologen.no har Sondre også en podcast som heter SinnSyn. Her publiserer han ukentlige foredrag og samtaler om psykologi, filosofi og livssyn. I forbindelse med «Psykologens journal» har Sondre hatt mange samtaler med Pastor Rune Tobiassen. En del av disse samtalene er spilt inn på en podcast som heter «Pastoren & Psykologen». Alle podcastene er tilgjengelige på WebPsykologen.no, iTunes og en del andre plattformer. På YouTube har WebPsykologen en egen kanal hvor Sondre har publisert over 100 videoer. Ønsker du å følge aktiviteten, er det fortrinnsvis WebPsykologens Facebook-side som holder deg oppdatert.

LEGG IGJEN EN KOMMENTAR

Please enter your comment!
Please enter your name here