Stress på jobb & omorganisering

Ansatte som ikke involveres i bedriftens avgjørelser, føler seg ofte oversett. Det kan føre til lav arbeidsmoral, lite motivasjon og usikkerhet, hvorpå arbeidstakerne raskt rammes av stress, angst og utbrenthet.

De fleste arbeidstakere har i en eller annen sammenheng vært med i en arbeidsgruppe, og man finner slike i nesten alle organisasjoner. Ifølge Sundstrøm et al. (2000) er en arbeisgruppe definert som ”en gruppe av individer som er gjensidig avhengige av hverandre og som har felles mål for organisasjonen”. Historisk sett fikk denne gruppetypen gjennomslag i 70-årene da General Motors og Volvo fikk øyne opp for de mange fordelene forbundet med å la samtlige ansatte få en mer aktiv deltakelse i bedrifter. Det betydde kort og godt at man fikk mer innflytelse og stemmerett på gulvet. Man var ikke bare en arbeidsmaur, men en som ble sett og regnet med i hele bedriftens anliggende. Denne åpenheten for det som ble kalt ”total quality management” oppstod etter at mange akademikere i 60-årene kritiserte organisasjonene for å være for mekaniske, autoritative og etterlyste mer inkludering av medarbeiderne. I 80-årene utviklet bedriftene denne ideen ytterligere, og det ble på sett og vis oppstarten for nye undergrupper (Sundstrøm et al., 2000). Det som først og fremst kjennetegnet disse gruppene, var full frihet og muligheten til å arbeide i eget tempo. Det ble en arbeidsplass tilrettelagt for individuelle behov og arbeidstakerne fikk plutselig en innflytelse på sin arbeidsdag.  

La oss tenke oss at en slik gruppe blir omorganisert grunnet endringer i organiasjonen, og at ledelsen ikke tar de ulike undergruppene med i beslutningen. Plutselig rokkes det ved arbeidstakernes innflytelse, og spørsmålet i denne artikkelen er hvorvidt slike organisasjonsendringer kan føre til stress hos de ansatte og beskadige deres arbeidsmoral?  

Innledningsvis vil jeg presentere et case som vil diskuteres senere i artikkelen. Deretter skal jeg ta for meg to paradigmer som har formet organisasjoner frem til i dag; økonomiske og psykologiske. I det førstnevnte paradigme vil vi se nærmere på Harvard Taylors doktriner og i sistnevnte paradigmet rettes fokuset på Hugo Munsterberg. Deretter vil vi kort ta for oss fenomenet stress, og med bakgrunn i caset diskutere hvorvidt ikke-delaktighet i beslutninger kan føre til stress og misnøye hos de ansatte.    

Case

NN jobber på et fjernlager i en fabrikk. Han er selvfølgelig underlagt bedriftens føringer, men likevel har han stort sett jobbet selvstendig uten noen innblanding fra ledelsen. Hans arbeidssted er heller ikke lokalisert i forbindelse med fabrikkens hovedkvarter, men har tilholdssted på den andre siden av byen. Avdelingen består av åtte heltidsansatte og ti deltidsansatte. Ledelsen har heller ikke prioritert avdelingen hvor NN jobber, og sjeldent bevilget mer midler enn minimusbehovet. Dermed har NN gjort det beste ut av de få midlene han fikk tildelt, og likevel vist til gode resultater i mange år. Det eksisterer ingen avdelingsleder hos NN, og de ansatte har fra første dag samarbeidet om alt. Gruppen er godt sammensveiset og det er en stor sannsynlighet for at det gode samholdet er noe av årsaken til de gode resultatene. Dette har ledelsen bemerket seg, men har likevel ikke gjort noe mer for avdelingen. I fem år har avdelingen til NN hatt god drift og løst problemer internt. De har en vaktliste som har fungert flott for alle ansatte. Nå har ledelsen bestemt at hele avdelingen skal omorganiseres, nye rutiner skal innføres og de har allerede ansatt nye folk. NN og kolleger fikk vite om de nye implementeringene via en felles e-post, og de er nå i harnisk over behandlingen. De føler seg forbigått og ikke verdsatt av ledelsen som i løpet av fem år har vært innom altfor sjeldent. NN og kolleger har arrangert interne møter der de har luftet ut sine frustrasjoner. Det er åpenbart at mange føler seg tråkket på. Innad i gruppen er det stor enighet om at de burde ha blitt lyttet til og behandlet med respekt. Mange har jobbet der i flere år.  Ingen forstår årsaken eller motivasjonen for en omorganisering, og alle sammen oppfatter ledelsen som arrogante og hensynsløse. Beskjeden om nyansettelsene har dessuten ført til en uro hos de fleste, og mange frykter at de mister jobben. Flere av de ansatte viser tydelige tegn på stress og en del er sykemeldte. Det har vært gjort forsøk på å få kontakt med ledelsen, men ingenting skjer. De ansatte er motløse, sinte og stressede.    

Taylorisme – Den beste måten?

  Den bedrift- og ledelsesteorien som kalles taylorisme, blir ofte omtalt som teorien om vitenskapelig ledelse. Den er utviklet av Frederick Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Teorien revolusjonerte industrien og har hatt stor betydning i studiet av organisasjonsatferd den dag i dag. I 1878 hadde han nettopp blitt tatt opp som student ved Harvard University, og samtidig ble han ansatt som ufaglært arbeider hos Midvale Steel Company i en alder av 22 år. Seks år senere hadde han avansert til stillingen som sjefsingeniør. Under disse årene hadde han dannet seg en del inntrykk i forhold til bedriftsvirksomhet og organisasjonseffektivitet. Han utviklet dernest en teori som blant annet forkastet ideen om at arbeidere burde lære seg jobben gjennom erfaring, uformell opplæring og selvinnsikt. Han mente snarere at mennesker skulle få dirkete og skreddersydd opplæring, og selve kjernen i hans tanker handlet om mer ”overstyring” og mindre tiltro og ansvar til arbeidstakeren. Han mente at det var en leders oppgave å bidra til utvikling hos sine ansatte, og på den måten finne den beste måten å få gjort enhver jobb på (Haslam, 2004). Denne doktrinen ble utgitt i papirform (Principles of scientific management) og besto av fire punkter eller oppgaver som enhver leder burde rette seg etter:  

(1)   etablering av tommelfingerregler for hver oppgave og deloppgave til arbeiderne

(2)   vitenskapelig utvelgelse og opplæring av arbeideren

(3)   lederen burde samarbeide best mulig med arbeiderne for å sikre seg at alle jobbene ble gjort

(4)   ledelsen tar over jobbene de er bedre egnet for enn arbeiderne  

Det er tydelig at Taylor mislikte å sløse med menneskelig og økonomisk kapital. Han mente at denne sløsingen kunne unngås ved at de rette personene ble utvalgt til de spesifikke jobbene. Dessuten var han kritisk til belønningssystemene som eksisterte på denne tiden. Han argumenterte for at arbeidstakerne forstod at dersom de høynet sin innsats for å tilegne seg en ekstra belønning, ville arbeidsgiver oppdage at høyere effektivitet var en mulighet, og dermed høyne sitt krav til arbeiderne. Taylor påpekte at arbeiderne ikke ønsket å ”ødelegge akkorden” ved å arbeide mer, da de forstod at det generelle arbeidskravet kom til å stige på den måten. Han argumentere snarere for at et slikt belønningssystem førte til at arbeiderne minsket sin jobbinnsats. En måte å unngå sløsing av menneskelig kapital på, var ved å ”individualisere arbeiderne” og innføre en direkte kommunikasjon med hver enkelt. Slik unngår man en gruppementalitet ”mot ledelsen”, og i dagens moralkodeks og forståelse av arbeidslivet, vil man mene at en slik tayloristisk metode utnytter arbeidstakeren på det groveste. Taylor mislikte selvfølgelig også fagforeninger, og tidvis omtalte han dem som tåpelige grupperinger som ødela arbeidsmoralen hos de ansatte. Vi kan dermed konkludere med at Taylor var opptatt av optimalisering av arbeiderne og unngåelse av ressurssløsing, og dette gikk selvfølgelig ut over arbeidernes helse- og rettigheter. I kjølevannet av taylorismen oppstår en ny retning som ble kalt det psykologiske paradigme. Her kan man tenke seg at menneskets velbefinnende og autonomi blir satt på plakaten, men så vel er det dessverre ikke.    

Det psykologiske paradigmet

  I det psykologiske paradigmet finner vi Hugo Munsterberg som delte den samme grunntanken som Taylor, nemlig å finne den beste måten å få en jobb utført på. Det som skilte han fra taylorismen var seleksjon ved bruk av verktøy. Hans idé var at gode arbeidstakere kan selekteres til passende oppgaver ved hjelp av psykologiske tester og vurderingsverktøy. Dermed måtte man utvikle presise jobbanalyser og identifisere de viktigste psykologiske egenskapene for jobbutførelse (Haslam, 2004). Dessuten måtte det utvikles reliable måleinstrumenter som kunne brukes på potensielle arbeidere. Når det gjaldt betydningen av arbeidsgrupper (altså interne sammenslutninger som skapte et sterke bånd mellom arbeidstakerne), mente Taylor at disse var til hindre for effektiv arbeisutførelse. Her skiller Munsterberg seg ut siden han bemerket seg at arbeidsgrupper bidro i positiv retning fordi det oppstod solidaritet og trygghet hos arbeiderne. I et av hans forsøk ble personene vist to grå kort med 100 hvite prikker på. De ble bedt om å bedømme hvilket kort som hadde flest prikker. Resultatene viste at individuelt sett ble det rette kortet plukket ut 52% av tilfellene, mens i gruppesammenheng ble det rette kortet identifisert 78% av gangene. Munsterberg fikk dermed belegg for sine observasjoner i forhold til gruppetilhørighet og styrken på et gruppefellesskap.   Vi har til nå sett nærmere på måter å effektivisere eller forstå arbeidsgrupper på. Frederick Winslow Taylor anså disse gruppene som hindringer for effektiv utførelse av arbeidet, mens Hugo Munsterberg bemerket seg positive egenskaper hos slike grupper. I neste avsnitt skal vi se nærmere på stress.    

Stress

  Ifølge Walter B. Cannon (1929) kan krefter i miljøet rundt individet føre til sykdom. Han studerte effekten av stress hos dyr og mennesker og der tilhørende reaksjonene (fight or flight). Det viser seg i hans studier, og mange andre lignende studier, at både mennesker og dyr enten velge å stå imot en vanskelig situasjon eller prøve å trekke seg unna. Cannon observerte at mennesker som opplever kulde, oksygenmangel eller emosjonell opphisselse, forekommer det fysiolgiske forandringer som blant annet utskillelse av større mengder adrenalin. Noen mener sågar at de fleste mennesker indirekte dør av adrenalinoverdose. Det betyr at mennesket lever på en slik måte at de alltid er litt stresset eller har erfaringer som gjør at individet lever med en viss grad av alarmberedskap (angst) store deler av døgnet. Dette kan gi seg utslag i psykologisk ubehag og som også har stor innflytelse på somatisk helse. Vi kan dø av hjerteinnfarkt, men den bakenforliggende årsaken kan være et liv preget av stress og angst som gradvis har overbelastet hele kroppen. Det er disse forandringene i det endokrine systemet og alle andre faktorer som befinner seg i grensesjiktet mellom levesett (miljø) fysisk og psykisk helse som er avgjørende i forståelsen av individ og arbeidsmiljø. Cannon er på sett og vis en forløper til den innsikten vi i dag har om individuelt stress og miljøfaktirer. Hans fokus har vært stress, og gjennom sine studier anerkjenner og belyser han betydningen av arbeidsmiljøet og individuelle sårbarhetsfaktorer som altså representerer en viktig forløper til det vi i dag vet om stress og miljø.   I 1946 hadde Hans Selye beskrevet tre stadier som kjennetegner et stressfylt individ (Cannon, W. B., 1929, I: Arnold et al., 2005):  

(1)   alarmstadiet – individets forsvarsmekanismer aktiveres

(2)   motstandsstadiet – individet prøver å stå imot eller tilpasse seg situasjonen

(3)   utmattelse – dersom individets forsvarsmekanismer ikke klarte å stå imot den stressfylte situasjonen blir det gradvis utmattet og kollapser  

Som sagt er det nå blitt utviklet mere komplette teorier omkring stressfenomenet som vektlegger betydningen av det miljøet person er en del av. Dermed kan to personer være på samme sted og oppleve stress forskjellig.  

Stress er en lidelse som berører mange. Ifølge en undersøkelse utført av MMI for Arbeidstilsynet i 2002 kom det frem at en million norske arbeidstakere opplevde helseplager grunnet stresset på jobben. Direktøren for Arbeidstilsynet, Ivar Leverass, mente at dårlig organisering og tilrettelegging av arbeidet kunne være mulige forklaringer på det høye tallet. Organisasjonspsykologen Astrid M. Richardsen ved Handelshøyskolen BI, mener at norske organisasjoner har mye å hente ved å fokusere mer på det positive som funker enn det som ikke funker. Hun nevner blant annet autonomi som en suksessfaktor for å få engasjerte medarbeidere. I en undersøkelse fant man ut at den oppfattede frihetsfølelsen i en gruppeoppgave var positivt relatert til økt motivasjon hos gruppemedlemmene, og de følte seg mer tilpass med de andre i gruppen, noe som igjen dempet eventuelt stress. Gruppeautonomien førte altså til at kvaliteten på den sosiale relasjonen medlemmene imellom ble positivt påvirket (Mierlo & Rutte, 2001).    

Ikke-delaktighet og stress

  I caset nevnt innledningsvis, opplevde avdelingen til NN at ledelsen unnlot å diskutere med de ansatte om flyttingen, omorganiseringen og de nye implementeringene i bedriften. Dette ble oppfattet som arrogant og respektløst av NN. I tillegg hadde ledelsen ansatt nye medarbeidere uten å ha informert NN om dette, og mange av de faste begynte å frykte for sin fremtid. Dermed ble en del sykmeldte og stressnivået var høyt i avdelingen. Hva sier organisasjonspsykologisk forskning om dette?  

Ifølge artikkelen ”Non-participatory intervention in a traditional participatory organization” av Thomas Jønsson og Hans J. Jeppesen kommer det frem at involvering av ansatte i avgjørelser fører til at arbeidstakerne stimuleres til å ta del i de nye forandringene. Selve studiet tok for seg en produksjonsbedrift med 480 ansatte. Bedriften foretok en del endringer og hyrte inn eksterne konsulenter som skulle observere de ansatte i arbeid. De ansatte ble oppfordret til å være med på høringer med konsulentene og ledelsen. De involverte ikke de ansatte i sterk grad, men la mer vekt på de eksterne konsulentenes observasjoner. Det ble installert nye maskiner som skulle effektivisere produksjonen. Men maskinene ble plassert langt unna hverandre slik at de ansatte hadde vansker med å forutse produksjonskravene. Dette førte til sløsing av tid og en del misnøye som bredte seg blant de ansatte. Tidligere hadde de løst problemer med en gang de oppsto, men nå måtte en leder tilkalles som skulle avgjøre en handlingsplan. Videre kom det frem av undersøkelsen at de tidligere hadde påvirkning på jobben og hadde følt seg mer forpliktet. Siden en leder måtte tilkalles hver gang et problem oppstod, følte mange at de hadde mindre autoritet. Vi leste i NN-caset at de ansatte følte seg overkjørt og at deres kompetanse ikke ble verdsatt. I den nevnte undersøkelsen hadde arbeidstakerne den samme oppfattelsen. Fem ansatte mente at deltakelse var viktig siden de ansatte hadde mer kompetanse enn lederne som aldri var tilstede. I begge tilfellene ble ansatte oppgitte og misnøyen bredte seg. Spørsmålet er hvorfor aktiv deltakelse er viktig for de ansatte?  

En mulig forklaring kan være at når de ansatte opplever å bli inkludert i ledelsens avgjørelser, kan dette føre til en følelse av tilfredshet og betydning. Det å ha muligheten til å påvirke sitt miljø, kan assosieres med selvtillit, frihet og indre motivasjon (Gagnè & Deci, 2005, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ashforth og Saks fant ut at høy grad av personlig kontroll etter fire måneder i jobben, var assosiert med høyere selvtillit, følelse av makt og sterkere engasjement i et oppfølgingsstudie seks måneder senere (Ashforth & Saks, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ryan og Deci er av samme formening når de hevder at frihetsbehovet, kompetanse og en følelse av inkludering er universelle menneskelige behov som er nødvendige for vekst (Deci & Ryan, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009).  

Når vi vet at slike behov er nødvendige for mennesker, så er det kanskje ikke så underlig at overordendes arroganse kan føre til komplikasjoner hos ansatte i organisasjonen. Frederick Taylors doktriner var basert på å utnytte alt av potensialet hos en arbeider, og nærværet av en leder skulle føre til at jobben ble utført på en gunstig måte. Følelsen av å være overvåket, mistrodd og uten selvstendig ansvar synes nærliggende for ansatte i et slikt system. Man kan også stille spørsmålstegn ved hvorvidt det er effektiv ressursbruk å belage seg på at lederen må tilkalles hver eneste gang et problem oppstår. Hvis arbeideren har kompetanse til å løse saken på egenhånd, er det sannsynligvis både sløseri av tid og undergravelese av arbeidernes kompetanse å vente på at lederen skal komme. Dette var tilfellet i Jønsson og Jeppesens undersøkelse. De ansatte følte seg maktesløse og følte at deres kompetanse ikke ble tatt på alvor eller verdsatt.  

Taylor mente dessuten at ledelsen burde ta over de oppgavene som var egnet for dem. Dette skjedde i den nevnte undersøkelsen, men selve implementeringen ble feilslått. Det er mulig at en dialog med de ansatte hadde fått frem innspill som kunne ført til en bedre avgjørelse. Vi har også lest at Munsterberg, i motsetning til Taylor, mente at grupper hadde mange positive egenskaper som ved klokt og inkluderende lederskap kunne kanaliseres på en måte som borget for suksess for organisasjonen. I caset og den nevnte undersøkelsen hadde de ansatte en sterk og positiv gruppekultur. De hadde også høy kompetanse siden de faktisk var i produksjonslinjen. Dette burde ledelsen ha bemerket seg og utnyttet.  

Ansatte som ikke blir tatt med i avgjørelser og får prakket på seg nye regler, intervensjoner og utstyr kan oppleve dette tyngende. Mange kan føle seg ekskludert og dermed miste motivasjon og arbeidsglede. Neste skritt er emosjonelle plager som avstedkommer stress og en gradvis belastning som fører til sykemelding. MMI`s undersøkelse har vist oss at mange nordmenn er helseplagede grunnet stress. Dermed bør organisasjoner ta dette på alvor og inkludere alle leddene i saker som angår organisasjonen som et hele. Hvis dette gjennomføres på en ryddig og god måte, kan det hende at stressnivået synker hos de ansatte.     

Kilder

  Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C. & Brunes, B. (2005). Work psychology. Understanding human behaviour in the workplace. 4. utgave. Pearson Education Limited.

Edinburgh Gate, England Farbrot, A. (2009). På sporet av økt arbeidsglede. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2009/august/226145

Grønli, K. S. (2002). Ein million sjuke av jobbstress i år. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2002/oktober/1035286815.96

Haslam, S.A. (2004). Psychology in Organizations. The Social Identity Approach. 2nd ed. Sage Publ., kap. 1 og 2; pp. 1-39

Van Mierlo, H. & Rutte, C.G. (2001). Autonomous teamwork and psychological well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (3), 291-301

Jønsson, T. & Jeppesen, H.J. (2009) Non-Participative Interventions in a Traditional Participative Organization, Journal of Economic Psychology/Wirtschaftspsychologie, Vol 11, Issue 4, pp. 88-98

Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T. & Richards, H. (2000). Work Groups: From the Hawthorne Studies to Work Teams of the 1990s and Beyond. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4 (1), 44-67    

 

Av Yousif Mahmud Razvi 
WebPsykologen.no    
Redigert av Sondre Risholm Liverød.

Sondre Risholm Liverød er psykolog og spesialist i klinisk voksenpsykologi. Han jobber som terapeut og teamleder ved en poliklinikk for gruppepsykoterapi ved Sørlandet sykehus i Kristiansand. Han driver nettmagasinene WebPsykologen.no og Psykolog.com, som sikter på å formidle psykologi på en anvendelig måte gjennom artikler og videoforedrag. Han underviser i utviklingspsykologi ved Universitetet i Agder. I 2016 ga han ut boken «Selvfølelsens psykologi», og i 2017 kom boken «Jeg, meg selv og selvbildet». I 2018 ble «Psykologens journal» publisert på Cappelen Damm. Denne boken beskriver psykologens møte med livets store spørsmål. I regi av WebPsykologen.no har Sondre også en podcast som heter SinnSyn. Her publiserer han ukentlige foredrag og samtaler om psykologi, filosofi og livssyn. I forbindelse med «Psykologens journal» har Sondre hatt mange samtaler med Pastor Rune Tobiassen. En del av disse samtalene er spilt inn på en podcast som heter «Pastoren & Psykologen». Alle podcastene er tilgjengelige på WebPsykologen.no, iTunes og en del andre plattformer. På YouTube har WebPsykologen en egen kanal hvor Sondre har publisert over 100 videoer. Ønsker du å følge aktiviteten, er det fortrinnsvis WebPsykologens Facebook-side som holder deg oppdatert.

7 KOMMENTARER

  1. For noen år siden opplevde jeg å lese i avisa, uka før jeg skulle på sommerferie, at avd. jeg jobbet på skulle legges ned samme høst! Dette ble ingen ferie, torde ikke annet enn å spare feriepengene, istedet ble det ei evig bekymring for o…m jeg hadde noen jobb når jeg kom tilbake! Dette gjalt selvfølgelig ikke bare meg, uten mine kolleger også! Må også få legge til at jeg var alene om det økonomiske ansvar i hjemmet og var i tillegg forsørger. Det er nok mer enn bare en grunn til at omlegging har gjort og gjør folk syke! Det jeg har skrevet om her vitner jo om både uforstand, mangel på ansvar og hører innunder respektløs oppførsel!

  2. Det samme spør jeg. Om man har en eviden-basert tilnærming til endringer i organisasjoner så bør vel ledere være opptatte av slikt. Når man ser vellykkede modeller i aktivitet som funker så burde jo slikt være et gjenstand for nysgjerrighet for bedrifter/organisasjoner som ønsker å hevde seg mer i markedet. Så enter er man for redd til å prøve noe nytt eller så er man muligens for konservartiv vil jeg hevde.

  3. Legger til: hva slags bedrift var denne som brukte avisen som informasjonskanal? Man skulle da tro at den kunnskapen som er å oppdrive om organisasjoner skulle ført til at bedrifter trakk lærdom av de. Men utrolig nok finner samme problematikk helt på kommunalt nivå. Verdsettes ikke kunnskapen? Er ikke minste rart at bedrifter som IKEA, Volvo og Saab har klart/klarte å holde det gående så lenge. Er svenskene bedre enn nordmenn til å nyttegjøre seg av kunnskap?

  4. ‎” Unn.” Universitetssykehuset i Tromsø var bedriften! Skremmende når en profesjonen som er til for å fremme og helbrede folks helse er så hensynsløse!

  5. Husker ikke eksakt årstallet, rundt 2000 og avisa var ” Nordlys ” og eller ” Tromsø.

LEGG IGJEN EN KOMMENTAR

Please enter your comment!
Please enter your name here